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品牌延伸 |
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二十一世纪在品牌运作中最炙手可热的现象莫过于“品牌延伸”了，无数五花八门的“品牌延伸”理论、模式、成功案例在我们身边载沉载浮，已经让很多的企业都认为提升业绩和降低风险的不二法门就在眼前。然而从十年来品牌延伸的企业实践而言，却罕有无懈可击的成功先例，比如在家电业几乎所有的企业都进行了品牌的延伸，单一个长虹就延伸出了八大产品门类，然而除了彩电之外几乎所有的延伸都是“只长叶不开花”；医药保健业的海王，虽然通过主副品牌的模式延伸出银得菲、银杏叶片、金樽、牛初乳等诸多花样，而且花了三个多亿的推广费用支持其品牌延伸，然而“种下的是龙种，收获的却是跳蚤”，以至于被业内笑称“没有销量的品牌工程”，其实应该是“没有销量的品牌延伸”。
笔者在对这些“没有业绩延伸的品牌延伸”的案例研究中发现，尽管这些失败的延伸往往有良好的用意，也不乏周密的规划部署，确实也根据情况的变化不断地在做调整，然而他们或有意无意地或以偏概全地忽视了“品牌延伸”的基本原则，所以再好的战术都没有办法帮助他们在基本面出错的情况下有所改善。
一、南辕北辙（没有弄清所需要进行的品牌延伸的性质）
二、误入歧途（品牌延伸到了危险的行业）
最适合于进行品牌延伸的行业应该是成长型的行业，而非成熟型的行业，如果你不幸进入了一个成熟型的行业，你必须通过市场细分找出一个成长型的区隔市场，否则再有实力也可能“折戟沉沙”。 比如海信进入空调业时实际上时机也不太好，但他并没有硬拼硬打或随波逐流，而是通过市场细分找到了富有潜力的变频市场，结果通过扛起“变频革命”的大旗一举跻身前列。
(brand.iader.com)
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- 国际品牌网 作者[记者]:刘威 日期:2006-06-01 出自:国际广告人 论坛投稿