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乐百氏 |
品牌边缘化 |
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以“桶装水”为例，1999年乐百氏集团花了2200万元启动的桶装水项目。2001年达能全面入主后，乐百氏桶装水正值黄金时代。据当时公司统计数据，2002年上半年，利润就达到4600万，同时也摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠。然而，经历数年辉煌，乐百氏桶装水业务却后继乏力。到了2006年，乐百氏桶装水业务只有2000万左右盈利。虽然达能入主后，公司方面称每年总体有过亿元广告拉动，但从2004年后，再也未见有令人有印象的乐百氏桶装水广告出现，使得主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配。
冷落主力品牌，而不断培育新品上市，使得公司战略重心发生了转移。由于2003年期间公司成功推出“脉动”产品的上市，以至于后来对新产品的尝试均停留在最初市场表现。如果新产品上市三四个月，未见大起色，就判死刑。因此，以V飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂为代表的新品是公司近两三年间的新品尝试。然而，由于公司不满意它们的最初市场表现，这些产品目前几乎都没能再出现在货架上。
人力资源出现振荡
自从达能入主乐百氏之后，达能为了改变乐百氏原有公司组织结构不利于企业高速发展的问题，进行组织结构变革，使得乐百氏的事业部制构架变为：在总裁之下设五个事业部、八个职能部门和一个销售总部。而其中的核心部门如财务、市场等均由达能派驻人员把持。正是由于这些“影子团队”的事先布局，以及此后五位创始人的相继辞职，使得乐百氏慢慢从何伯权班底让渡到达能手中，以至于后来整个品牌的经营理念发生了巨大变化。也正是从此开始，
通过解析乐百氏合资之后缺失的原因，国内厂家该如何保持自身品牌呢？
把握企业管控权
战略管控
国内企业在长期自身品牌的建设中积累了丰富的经验，从战略、经营计划等有着自己的独特理念。因此，把握品牌的发展战略，使之在后续的发展中一直处于优先考虑的地位，避免因为战略中心的转移，使得品牌的经营计划、人员和资金支持方面发生变动。
(brand.iader.com)
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- 国际品牌网 作者[记者]: 日期:2007-03-30 出自:新浪财经 论坛投稿